Kans op innovatie? Gaat het lukken?

Innovatie is geen vanzelfsprekend proces. Verbeteren en veranderen gaat meestal nog wel. Verbeteren is relatief eenvoudig, het kan vaak kleinschalig en op individueel niveau. Veranderen is al veel ingrijpender, vaak grootschaliger en er zijn meerdere mensen en processen bij betrokken. Verbeteren en veranderen gebeurt meestal binnen bestaande kaders. Innoveren gaat een stap verder. Innoveren brengt ook een vernieuwing van de bestaande kaders met zich mee. Processen krijgen een andere dynamiek, actoren krijgen een andere functie, kaders worden geherdefinieerd en een heel systeem kan op zijn kop gezet worden. En bovenal betekent innoveren de mogelijkheid hebben om te kunnen leren. Leren in de zin van kritisch kijken naar het bestaande systeem en de bereidheid hebben op basis van een gedegen analyse een nieuwe koers te kiezen.

Over het innoveren van organisaties en de voorwaarde om tot een lerende organisatie te komen zijn vele boeken volgeschreven. Een van de toonaangevende boeken is “the Fifth Discipline” van Senge (2006). Hierin beschrijft hij waarom volgens hem organisaties onvoldoende in staat zijn te innoveren. De deelnemers van de organisatie realiseren zich niet dat hun gedrag bepaald wordt door het systeem waarin zij functioneren. Systemen hebben hun eigen dynamiek en als men niet in staat is dit te analyseren is het niet mogelijk als organisatie te leren. Traditionele aanpakken van problemen blijven vaak binnen het systeem en zullen uiteindelijk geen oplossing zijn van fundamentele problemen. De structuur van het systeem genereert gedragspatronen, de gedragspatronen genereren gebeurtenissen. Zo zal het reageren op ongewenste gebeurtenissen niet de gedragspatronen veranderen en zullen problemen blijven bestaan. Het aanpakken van ongewenste gedragspatronen heeft geen gevolg voor het systeem en problemen blijven terugkomen. Effectief aanpakken van wezenlijke problemen kan alleen maar op systeemniveau. Als een organisatie echt wil leren en innoveren dan is de basis voor dit proces het kunnen denken op systeemniveau. Is de organisatie in staat boven zichzelf uit te stijgen en op zichzelf neer te kijken dan kan men de organisatie als systeem analyseren en innoveren. Het systeemdenken is wat Senge (2006) de vijfde discipline van het denken noemt. Effectief systeemdenken wordt volgens hem ondersteunt door vier andere disciplines. Het persoonlijk meesterschap dat mensen in staat moet stellen om continu de persoonlijke visies de verhelderen en te verdiepen en de mensen in staat stelt objectief naar de werkelijkheid te kijken. De mentale modellen, die bepalen hoe we de wereld begrijpen en op basis waarvan we actie ondernemen, moeten duidelijk zijn en open staan voor discussie. Men moet in staat zijn om te bouwen aan een gezamenlijke visie. Het team moet een lerend team kunnen zijn waarin echt samen denken in een open dialoog zonder vooronderstellingen mogelijk moet zijn. Samen vormen ze de vijf disciplines die een organisatie in staat moeten stellen te leren en te innoveren. Deze visie is in zichzelf ook een vorm van systeemdenken. Vanuit deze visie kan men kijken naar de school als lerende organisatie en naar het leren van docenten in leergemeenschappen in het bijzonder.

In een overzichtsstudie die Waslander (2007) heeft uitgevoerd gaat zij in op wat er te leren valt over innoveren in scholen. Innoveren wordt daarbij gezien als een procesverandering die een langdurige gedragsverandering veroorzaakt. Uit een studie in de VS naar de kenmerken van excellente scholen komt dan het volgende naar voren. De scholen kenmerken zich als sterk missie gedreven. Alles in de scholen is gericht op het leren en doceren, het primaire proces. Er bestaan sterke relaties tussen docenten en leerlingen en met de ouders; er is sterke wederzijdse betrokkenheid. Men heeft oog voor het leren van docenten en het leren van de school als geheel. Men wil weten hoe het echt zit en doet daarom veel onderzoek en is sterk in ontwikkeling. De scholen hebben een sterk, maar ook gedeeld leiderschap. Deze kenmerken passen stuk voor stuk in de vijf disciplines van Senge (2006). Gevolg is dat in de scholen veranderings- en verbeterprocessen op meerdere fronten tegelijk plaats kunnen vinden. Men houdt rekening met zowel de technische als de sociale kant van de veranderingsprocessen. Daardoor is er coherentie op alle vlakken. De processen die ingang worden gezet hebben pas op langere termijn effect. Men kiest voor duurzame verandering. Gezamenlijk vormen de processen meer dan een verandering of verbetering. Men is aan het innoveren.

Onder welke voorwaarden zijn docenten in staat hierin te participeren? Om daar een idee van te krijgen moet ook het systeem daarachter helder zijn. Waslander (2007) schetst het professionaliseringsproces van docenten als volgt. Om effect van een vernieuwing te kunnen verwachten is gedragsverandering van docenten essentieel. Docenten kunnen hun gedrag veranderen als ze ervaren dat ze invloed kunnen uitoefenen op het proces. Ze moeten voldoende ruimte ervaren. Hoe meer ruimte er ervaren wordt hoe groter de betrokkenheid. Docenten moeten het vertrouwen hebben dat ze er iets van kunnen maken. Ze moeten ervaren dat hun eigen bekwaamheid afdoende is om aan de slag te gaan (self efficacy). Docenten moeten de tijd en de ruimte krijgen om zich het gedrag eigen te maken. Men moet klein kunnen beginnen, veel overleggen en langzaam uitbreiden. Een coherente sociale infrastructuur in school is hierbij essentieel. Men moet samen kunnen analyseren, ontwikkelen en reflecteren.

Wat zijn de succesfactoren binnen school om te komen tot een lerende organisatie die in staat is te innoveren? De succesfactoren die Waslander (2007) formuleert zien we ook terug in een latere studie van Geijsel e.a. (2009). Een daar van, de specificiteit van de verandering, is belangrijk. Hoe concreter uitgewerkt, hoe beter; hoe concreter de training van docenten, hoe beter. Ook de consistentie van de verandering speelt een belangrijke rol. Hoe groter de samenhang in het geheel van de verandering hoe beter. Er moeten een of meerdere personen zijn met overzicht die ook sturing kunnen geven. De continuïteit van de verandering moet men in de gaten houden. Duurzaam veranderen kost tijd. Docenten moeten ervaring kunnen opdoen in meerdere klassen, over meerdere jaarlagen en daardoor de tijd krijgen zelf te leren. Het leren zelf, en dus ook het veranderen, moet plaats kunnen vinden in professionele leergemeenschappen. Gedrag, cognitie en emotie dat met professioneel handelen samenhangt moeten ter discussie kunnen staan. Men moet initiatief en risico’s mogen en durven nemen.

Het veranderingsproces zelf is te versterken door een actieve deelname van allen, door een cultuur van samenwerking, door een hecht communicatienetwerk en door het ontwikkelen van een gedeelde opvatting. Een goede basis voor blijvend verbeteren is gedeeld leiderschap tussen docenten en schoolleiding. De kracht van transformatief  leiderschap zit enerzijds in een sterke onderwijskundige visie waaruit inspiratie en commitment valt te putten. Anderzijds in het ondersteunen en uitdagen van individuele docenten. Men moet verantwoordelijkheden durven delegeren en vertrouwen op de expertise van docenten. Heeft de docent het gevoel er toe te doen en een verschil te kunnen maken en krijgt de docent tijd en vertrouwen dan kan er aan innovatie gewerkt worden. Ook in deze succesfactoren zijn de vijf disciplines van Senge (2006) te herkennen. Geijsel e.a. (2009) komen in een studie naar de factoren die een rol spelen bij professioneel leren van docenten in het primair onderwijs tot vergelijkbare conclusies. De kern ligt bij een cluster van factoren die een rol spelen in een innovatie proces: de docent, de organisatie en het leiderschap. Voorwaarde bij de docent is dat de eigen bekwaamheid hoog wordt ingeschat en dat de organisatiedoelen geïnternaliseerd zijn. De organisatie moet gebouwd zijn op samenwerking en de mogelijkheid van docenten te participeren in de besluitvorming. Het leiderschap moet bouwen aan visie, intellectuele uitdaging verzorgen en mensen individueel benaderen. Geijsel bevestigt hiermee de conclusies en ideeën van Senge en
Waslander.  In het geheel van de studie komt Geijsel (2009) tot de opmerking dat over de rol van het team als link tussen leiding en individu nog te weinig bekend is. Dat is opmerkelijk gezien de waarde die door Senge en Waslander toegekend wordt aan wat een leergemeenschap genoemd kan worden (
community of learners). Nog opmerkelijker is het daar het onderwijs in Nederland op schoolniveau vaak geheel georganiseerd is rond teams.

Als nu eenmaal voldaan wordt aan al deze succesfactoren en er in school professionele leergemeenschappen kunnen ontstaan, hoe kunnen deze dan het best aan innovatie werken? Een gestructureerde aanpak biedt uitkomst: een aanpak die Van der Hilst (2010) de leercyclus noemt. In deze cyclus vallen een aantal andere cycli te herkennen. Allereerst de leercylus van Kolb. Deze cyclus bevat dezelfde onderdelen in dezelfde volgorde, alleen Van der Hilst (2010) voegt hier elementen aan toe. Deze toegevoeging maakt dat in de leercyclus vervolgens twee ander cycli te herkennen zijn. Dit zijn de empirische cyclus van (natuur)wetenschappelijk onderzoek en de ontwerpcyclus uit de discipline van het technisch ontwerpen. Kenmerk van al deze cycli is dat ze starten bij de werkelijkheid en via het verzamelen van data en een reflectie hierop komen tot een conceptualisering van die werkelijkheid. In deze fase van de cyclus is de vaardigheid om op systeemniveau te kunnen denken sterk van belang. Men moet boven het probleem kunnen staan om objectief processen en actoren te kunnen analyseren. Is men tot een systeemanalyse gekomen dan kan men verder of terug. Men kan nu verder richting verbeteren, veranderen of innoveren al naar gelang nodig is. Of men kan terug naar de werkelijkheid en/of de data. Met een nieuwe blik kan men nog eens kijken of men de situatie nu werkelijk begrijpt en of alle deelnemers nu kunnen komen tot overeenstemming in perceptie en opvattingen over het probleem. Een kritische terugblik kan ook weer leiden tot een nieuwe systeemanalyse. Gaat men verder en is men het eens over het te volgen pad dan kunnen er besluiten genomen worden en actie ondernomen. De werkelijkheid verandert als gevolg van ondernomen acties en men is weer bij het begin van de cyclus. Het leren van een team zit nu in het nauwgezet volgen van de stappen en het herhaaldelijk doorlopen van de cyclus. Met name het moment van conceptualiseren, de systeemanalyse, is een cruciale fase.

Ik denk dat in Nederland veel scholen veel potentieel ongebruikt laten door de grote nadruk op de professionele vrijheid van de individuele docent. Om te gaan werken in leergemeenschappen zouden vaksecties en functionele teams veel nadrukkelijker de verantwoordelijkheid voor de invulling van onderwijs en de ontwikkeling van  onderwijs moeten krijgen. Men moet de opdracht krijgen te ontwikkelen. Men moet hiervoor de verantwoordelijkheid krijgen, de bevoegdheid en de middelen. De schoolleiding moet hierin inspireren en durven delegeren. In een open dialoog binnen de hele school moet men komen tot een gedeelde verantwoordelijkheid waarop men elkaar ook kritisch kan aanspreken. Ook de schoolleiding heeft hierin een verantwoordelijkheid waarop men aangesproken moet kunnen worden. Ik denk dat de kern van het probleem op veel scholen is dat er geen gedeelde verantwoordelijkheid is. Men heeft geen kader om elkaar kritisch aan te spreken. De open dialoog vanuit een gemeenschappelijk kader kan daardoor niet worden aangegaan. Men leert niet van elkaar en komt niet gezamenlijk tot ontwikkeling. Binnen de huidige organisatiestructuur lijkt de nadruk daardoor op beheersing te liggen; het industriële model van organiseren.

Innoveren gaat zo niet lukken; we laten de kans lopen!

Vorige bericht
Volgende bericht
Een reactie plaatsen

1 reactie

  1. Duidelijke conclussie en genoeg aanwijzingen om het beter te doen. Hoe pak jij het aan? Hoe leer jij van je collegea?

    Beantwoorden

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers op de volgende wijze: